Informationsdienst Psychologie - IDP 3/2005

Teamsupervision in sterbenden Organisationen

Organisationen im Profit- und Non-profit-Bereich sind immer schnelleren Wandlungsprozessen unterzogen. Die materiellen Ressourcen schwinden oder werden dezimiert und damit schrumpft die Mitarbeiterzahl. Manch eine Organisation ist gar dem Sterben überantwortet. Heidi Möller widmet sich diesem Thema beim Deutschen Psychologentag in Potsdam.

Zunehmend wird die Kompetenz von Supervisoren gefragt, Sterbeprozesse explizit zu begleiten. Möller geht der Frage nach, wie Supervisoren das geschehen kann. Welche emotionale Arbeit ist von Nöten? Welches Aufgabenprofil ergibt sich für Supervisoren in der Teamberatung sterbender Organisationen? Es geht um Durcharbeiten von Trauer, Wut, Ohnmacht, Empörung, Überlebensschuld etc.. Wer geht? Wer bleibt? Wie kann verhindert werden, dass die Krise destruktiv gegeneinander gerichtet wird? Gelungene Trennungsarbeit kann Vorbildfunktion auf der systemischen Ebene haben und Supervisoren verfügen über die größte Expertise für diese Arbeit.

In der Arbeit mit sterbenden Organisationen wird die persönliche Geschichte des Organisationsmitglieds mit Verlust, Abschied, Trennung nahezu automatisch evoziert. Unbearbeitete Beendigungen beruflicher und persönlicher Art tauchen auf, Abbrüche statt Abschiede werden erneut wach. Dabei bietet eine gute supervisorische Begleitung solcher Prozesse im Hier-und-Jetzt durchaus die Chance emotional korrigierender Erfahrung im Dort-und-Damals. Gelungene Trennungsarbeit kann retrospektiv heilsam wirken, da durch die Verarbeitung heutiger Abschiede auch frühere Trennungen im Nachhinein verarbeitbar sind. Gelungene Trennungserfahrung heute kann zu einer Krisenimmunisierung führen, die Bewältigung aktueller Abschiede antizipatorisch wirksam sein. Die Konfrontation mit der eigenen Endlichkeit, der Komplementäraffekt zu Wachstumsorientierung und einem Leben nach dem Motto: "höher, schneller, weiter", das Erleben des Endes der Machbarkeit kann durchaus zu persönlichen Wachstum führen, die notwendige Abwehrformation für die moderne Arbeitswelt stärken.

 Der Supervisor begleitet die Trauerprozesse, spürt auf, welche Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche enttäuscht worden sind. Obacht sollte dabei immer darauf liegen, fruchtlose Kommunikation als solche zu deuten und andere Kommunikationsmuster dagegen zu setzen. Entscheidend ist dabei, die Dialogarbeit aufrecht zu erhalten, dafür zu sorgen, dass die Verständigung nicht abbricht. Das kann auch dadurch geschehen, dass verschobene Konflikte als eben solche benannt werden. In der Supervision geht es des Weiteren darum, Übertragungen ausfindig zu machen(vgl. Becker-Kontio, 2000).Die für die Supervision typische Arbeit an der Übertragung kann es den Teammitgliedern ermöglichen, das Hier-und-Jetzt vom Dort-und-Damals zu unterscheiden und damit Souveränität in der aktuellen Situation zurückzuerobern. Erst dann wird es möglich sein, Ambiguitätstoleranz entwickeln. Das Team kann sich der Frage zunehmend rationaler stellen, was es wirklich verloren hat und welcher Verlust u.U. eine Erleichterung, eine Entlastung, oder Erlösung eigener Mühsal bedeutet (Weigand, 2000).

 Für die konstruktive Verarbeitung von organisatorischem Sterben ist es für die Teammitglieder vor dem Hintergrund der Würdigung des Geleisteten unabdingbar, sich auch den eigenen Anteilen am Niedergang mitsamt den begleitenden Scham- und Schuldgefühlen (vgl. Möller, 1998) zu stellen. Enttäuschung über nicht eingelöste Visionen und Phantasien müssen ausgedrückt werden, das Unvollendete benannt werden: Ungesagtes und Ungetanes, verpasste Möglichkeiten müssen angeschaut und die Unmöglichkeit der Wiedergutmachung gemeinsam ausgehalten werden. Die Phase der Arbeit ist gekennzeichnet vom Aushalten depressiver Phasen des Teams und der Supervisoren (vgl. Redding Mersky, 1999).

Erst dann kann Perspektiventwicklung, individuell und/oder auf Team- oder Teilteamebene erfolgen: Die Gründung von Auffanggesellschaften kann erwogen, die Suche nach neuen Träger aufgenommen oder nach neuen Aufgaben Ausschau gehalten werden, wie z. B. Konzeptentwicklung für neue Kunden erfolgen. Das Team beginnt allmählich, eine neue Geschichte über sich selbst schreiben. Ist diese Wendung vollzogen, ändert sich die Rolle des Supervisors. Er kann nun Hilfe bei der Entscheidungsfindung anbieten. Gelingt dieser konstruktive Wandel nicht, gleichgültig, ob nun interne oder externe Gründe dafür verantwortlich zu machen sind, wird es darum gehen, das Sterben bzw. die radikale Veränderung in einen größeren Sinnzusammenhang einordnen (Mintzberg 1991) und dadurch zu Akzeptanz der veränderten Situation zu kommen.

Samstag, 12.11.2005
R 0231 Walter Jacobsen
9.30 Uhr